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稀薄的阳光洒在王承柯的办公桌上，那上面摆着两张名片，一张是最新的——“重庆华华实业有限公司”董事长，还有一张是过去的——重庆大生经贸有限公司董事长，而把大生与华华两大流通品牌串在一起的，则是已经成为历史的重庆市针织品批发公司。
按照市政府有关部门的评价，重庆市针织品批发公司是我市流通体制改革中最大、最早、最彻底、最稳妥的企业。最大：涉及资产负债8000万元；最早：公司从90年代中期就开始酝酿改制，2002年才完成；最彻底：国有资本全部退出；最稳妥：职工安置自愿选择，没有一个上访闹事。
华华的前世，大生的今生，折射了重庆商业半个多世纪的兴衰起落。从青春步入中年，王承柯的人生则暗合了朝天门市场从发萌到兴旺的商业传奇。
在朝天门市场摸爬滚打了33年，王承柯在重庆商界颇有知名度，但他为人一向低调，外人第一次与他接触，感觉这是个儒雅的书生，接触久了的手下人，对上司的评价是“旷远而务实的商人，”王承柯对自己的评价则是：“我是一个有棱角的重庆人。”
辉煌与尴尬：
我曾左右重庆女人的服装色调
有点阅历的重庆市民，都不会忘记老字号“华华公司”及后来的“红旗棉布商店”。
上世纪三十年代，日货像潮水般涌进中国，民族工商业受到猛烈冲击，这激发了国人抵制“东洋货”、提倡国货的爱国热潮。此时，坐落在上海三马路的大兴绸缎局总经理王延松成立了华华绸缎公司，倡导“华人华服、抵制日货、振兴民族工业”，并于1938年迁徙战时陪都重庆，在民族路开设了华华公司。抗战胜利后总公司迁回上海，但在重庆留下了华华的种子。
1953年公私合营及此后的变迁，华华公司并入重庆市针纺织品公司，成为总部设在朝天门的市针纺织品公司的零售窗口。直到八十年代，解放碑的华华公司、三八商店（现重百大楼）和友谊商店，还是重庆商业的三面旗帜。华华沿袭传统，专营纺织匹头，云集了各种国产的高中低档呢绒绸缎、棉布服装，还有市民红白喜事必需的红布白布青布，夏天度暑的蚊帐，做豆花用的滤布，生意兴隆。
1971年，18岁的王承柯顶替退休的母亲进入华华，这时的华华被赋予了一个时代感很强的名字——“红旗棉布商店”，在这里，他从最基层的保管员干起，站过柜台、下乡搞过推销、当过采购员、进货组长、纺织品科长、团委书记。在这里，他度过了最黄金的青春岁月，入团、入党、提干、上大学，对华华、对针织公司，“我一直怀着朴素而特殊的感情。”
1984年7月，红旗棉布商店恢复华华公司原名。王承柯此时也从商学院学习回来，被提升为副总，时年31岁，是重庆商贸系统最年轻的县处级干部——市级公司经理。其后他的命运便与华华这个名字紧紧纠缠在一起，直到
2002年公司整体改制，王承柯颇有深意地选择了影响力深远的“华华”品牌，“这是涅槃，更是新生。”
历经计划经济熏陶的王承柯深谙个中五味。票证经济年代，全市每人一年一丈二布票，就从针织公司流向千家万户，10多个人的纺织科，那时一年可以创下上千万的利润。虽说有过辉煌，但也不乏尴尬，譬如70年代后期，作为公司代表的王承柯，曾常驻上海负责华东地区花纱布采购，“那时重庆几百万妇女穿什么样的花色品种，换言之重庆女人的服装色调，竟被我一个小青年的眼光左右了，你说荒唐不荒唐？”
市场洗礼：
谁才是真正的领导？
1983年，随着票证的取消，成了国有商业体制改革的转折点。“我们可以说是最早被抛入市场经济大潮的企业。”王说。
长期依赖于垄断的国有商业，在市场竞争的洗礼中，很快陷入左冲右突的窘境，计划经济下的赢利大户成为亏损大户，从1984年起，针织公司便呈现年年亏损局面。1988年抢购风中，公司有了久违的几十万盈利，但国有商业的改革也随之出现摇摆，抢购风后，主管部门出于稳定市场的考虑，要求企业继续承担蓄水池作用，各种内衣、毛巾床单等，均要贮备几十万件（套），用资金动辄几千万元，同时，地方工业产品也要国有商业包销。市场信息被扭曲，很快便将奄奄一息的针织公司拉垮，每年数百万的亏损，压得针织公司差不多十多年无法翻身。
王承柯曾经对国有商业在竞争中落伍的原因作过深层次思考。“谁说了都算，谁说了都不算，”这是老国企的普遍状况，大锅饭下人人都以主人翁自居，人的积极性在这样的体制下无法调动，而沉重的历史包袱又造成其在竞争中先天不足。
就在企业苦苦探索出路的同时，一向被看做是仓储和物资中转站的朝天门，迎来了绝好的发展机遇，市、区政府决定打造朝天门市场的计划被提上议事日程，最初的主体还局限于市储运公司、针织、纺织、五金、交电、化工等国企，打造的目标是建工业品贸易中心。但随着新华路小商品市场的迁入，朝天门市场人气被激活，商品交易扩大到各类日用品，渐渐成为重庆服装、日用小百货商品的集散地。
这时，王承柯已担任针织公司总经理，他大胆决定将建于70年代的批发大楼腾出来向个体户招商。1993年4月，童装城开业，作为朝天门市场的第一家童装专业商场，给刚刚起步的朝天门市场再添了一把火。
“市场就是领导，市场领导我怎么做，我就怎么做，”在市场的洗礼中，王承柯更坚定了信念。
惊险一跃：
给企业一个生存空间
“大门朝天开，生意滚滚来。”
1996年7月，王承柯在全市掀起一场为大生商场征集广告用语及策划的活动，激起巨大反响，也催生了大生商场这句经典的形象用语。其实，这时的大生商场还是空中楼阁。之前，主管部门和针织公司决定，联合将曹家巷与陕西路的危房进行改造，最初决定全部还建住宅，但王承柯看到朝天门已经显示出良好商机，遂坚持己见，一定要将裙楼修成商业门面，理由是“给企业一个生存空间。”
几乎所有人都认为这是一件不可能办到的事，关键就在于资金。这时企业举步维艰，发工资都困难，建商场至少得3000万，哪里来？王承柯显示出敏锐的生意头脑：先通过系列营销手段将大生商场炒热，鼓足了经营户的信心，然后找到建筑公司，要求其必须半年完工。拿到进场单后，王决定向经营户们提前收取三年租金，选摊时预交一半，完工后再交一半，选摊必须以20个档口起租。所有这一切，都依赖于经营户是否认可大生商场的前景。王承柯至今仍清楚记得，1996年8月31日那惊心动魄的一幕：一边是众多经营户正秘密协商集体杀价，一边是他已经整整一周夜不归家、对开盘作最后部署。晚上，一位经营户背着数十万现金，闯进他办公室，一口气要吞掉一楼四十多个档口，要求王给予优先选择权。消息传出去，经营户坐不住了，第二天，发号的过程简直就成了抢号的过程，有人甚至卖掉股票、债券，加入争抢档口行列，建商场的1200万元资金迎刃而解。
接下来的工程一环扣一环，每个链条都有明确详尽的法律条文作保证，大生终于完成了惊险一跃。“这种借力发力的融资方式，我们国企也玩得转，事实证明，要论经商真本事，国企人并不比私企老板差！”其后，根据到广州白马商场的多次考察，王对大生的市场前景有了明晰的认识：大生背靠重庆饭店，前临陕西路主干道，与大正商场和童装城成犄角之势，扼守了朝天门交易市场门户，是做休闲女装品牌的黄金口岸。
当一二楼摊位大获成功后，众多炒家把目标瞄准公司推出的三楼摊位上。摊位的出租情况又获得满堂彩，但使用情况却不理想，因为租赁户都是抱着加价转让的目的，并不真正从事经营，遂使整个三楼人气涣散。
如何应对？公司有人提出应该放水养鱼，以促进三楼经营户的积极性。王坚决不同意：“为了培育市场，我同意放水养鱼，但我们要搞清楚，这是些什么鱼，如果是死鱼、烂鱼，我们凭啥还要养？必须尽快清理出去，把真正的活鱼引进来！”王承柯以奖罚分明的经济杠杆作调节，炒楼行为被市场彻底淘汰，真正的经营户找到了合适的场所，三楼的交易很快红火，并带动了四五楼的人气。
华丽转身：
只要有平台，我们不比别人差！
大生商场到底该走一条怎样的发展之路？商场还未开张，其体制属性便面临许多争议。
当时最简单的想法，还是沿袭国企模式，把针织公司的富余人员安过去，赚的钱用来替针织公司还债。王坚决不同意，他认为，在新的市场竞争环境下，大生在体制上和管理上，都应进行新的探索。于是，由国有股占主导地位的股份制公司——重庆大生经贸有限责任公司应运而生，职工持股比例占到42.7%。用工方面，母公司与新公司彻底隔断，这边的人要过去，必须断绝原国企身份。
大生商场虽走出了一条新路，但这并不能挽救母公司颓败的局面，到2000年，针织公司的经营活动全面停止，整个企业呈破产局面，负债8000多万，资产负债率高达190%，每年亏损近500万，整个公司就像一支暴露在大太阳下的冰棍，正慢慢地融化成水，600多在职与离退休员工怎么办？交给社会，可能吗？
2001年，国企改革进入加速期，针织公司债务移交给华融资产管理公司，华融再以打折方式对债务进行处置变现，但前提是必须在两年之内还清欠款，王承柯在协议上签了字，“从此，我们走上了改制的不归路。”。
作为重庆国有商业最大的一起改制案例，同时也是最彻底的改制案例，王承柯对他“最头痛的问题——人员安置”没有采取一刀切做法，而是选择了一条最稳妥的处置方案，自愿加经济引导，去留自己决定，选择离开的，安置费在上级核定基础上由新公司增加28%；选择留下的，安置费置换成股份或借给公司有偿使用，他自己则带头用2万多元买断了30多年的国企身份，把干部档案从市商委提到了街道办事处的再就业办。
“我们改制改晚了，错过了许多机会，几年前的朝天门可以说充满了机遇，那时的发展太容易了，”看到朝天门市场上众多起步甚晚的企业，现在的资本翻了几个筋斗，王承柯似乎有一种复杂的心情。“我一直认为，体制不是决定企业成功的唯一因素”，经历了痛苦蜕变的华华公司，“更需要一个成长性的新项目。”2002年9月，瞄准联通上市后提速的机遇，刚刚完成改制的华华果断地进入CDMA的批发业务，新成立的华华通讯，短短一年间，销售收入便超过亿元，成为本市手机最大的批发商，今年可达到销售1.2亿元。
在通讯行业，华华入门最晚，团队的年龄最大，知识结构也处于劣势，但照样在高科技行业应付自如，“这在于我们的员工仍保持着国企的一些优良传统，这是外人学不去的。”王承柯评价。改制后的华华，还解决了400多名下岗职工和待业青年，受到市、区政府的表彰；华华也成了朝天门市场举足轻重的大企业，大生商场成为朝天门市场的五大王牌之一，硬件软件属一流，加上童装城，经营户近2000户，解决了近2万人的就业，超过10亿的销售额占到了朝天门市场的10%以上。今天的华华，已成为一家集针纺织品、服装百货、通讯器材、租赁服务、仓储运输、酒店旅游、广告传媒等于一体的大型股份制企业，“这只是新的起点，我说过，只要有平台，我们不会比别人差！”
有想法才会有出路。华华的前世，留给世人一个辉煌的记忆，华华的今生与未来，答案也许就装在王承柯脑子里，“也许我们还要涉及房地产，也许还有制造业，”在这个有梭角、有想法的重庆商人眼里，什么奇迹都可能发生，因为，33年酸甜苦辣的学费，他没有白交。
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